Conférence ‘Nouveaux défis, nouveaux leaders’

Voici un retour sur la conférence qui a lieu au Palais de la Bourse le 18 mars 2009 (1). Le thème était ‘New Challenges, new leaders’. Les personnes suivantes faisaient partie du panel de discussion : Bruno Colmant (CEO d’Euronext Brussels), Luc Missorten (CEO de Corelio), Jean-Louis Van Marcke (CEO et fondateur de Bobex) et Mary Pitsy (CEO de Boyden Internationale). Le panel a été modéré par Nathalie Van Ypersele (Rédactrie en Chef du magazine Bizz).

 

Bruno Colmant a commencé la conférence en parlant des similitudes entre les quatre crashs boursiers que nous avons connus à ce jour. Ces crashs ont un point en commun : un facteur de production s’est emballé et a coïncidé avec l’émergence d’un nouveau moyen de communication.

 

Ainsi, lors du crash de 1929, les gens ont quitté les champs pour les entreprises. La radio a également fait son apparition à cette période. L’information a commencé à s’échanger plus rapidement et le monde est allé plus vite. Cette accélération a mené à une remise en question des valeurs boursières, ce qui a généré le crash.

L’éclatement de la bulle internet en 2000 correspondait aussi pour sa part avec une fluidité extrême de l’information. Celle-ci était devenue interactive.

Pour Bruno Colmant, la crise actuelle est une prolongation de celle des années 2000. En effet, les autorités sont rapidement intervenues en favorisant le crédit. Il y a eu une euphorie pendant 8 ans qui a finalement abouti à l’éclatement de la bulle du crédit.

 

Cette accélération de l’échange d’informations est un réel défi pour les leaders de demain. La transmission de l’information est tellement rapide qu’elle dépasse nos acquis. Tout devient plus instantané. Le tempo de la vie des affaires va continuer à s’accélérer et donc imposer aux leaders un rythme de travail de plus en plus élevé.

 

Quelles sont dans ce contexte les implications pour les leaders de demain ?

 

D’après Bruno Colmant, ce qui fera la différence entre les leaders de demain, ce sera leur capacité à assimiler l’information. Ils devront jouer un rôle de catalyseur d’information au sein de leur entreprise. Cette accélération de l’information va également rendre les carrières des leaders plus volatiles. Ils bougeront plus rapidement d’une entreprise à une autre. Dans le passé, le ratio ‘carrière/étude’ était de dix : pour quatre années d’étude, on réalisait une carrière de quarante ans dans la même entreprise. Le marché nous montre que cela n’est déjà plus le cas. Ce ratio ‘carrière/étude’ passera demain à deux ou trois. Cela signifie qu’il faudra se réorienter tous les 10 ans et donc se former de façon continue.

 

Pour sa part, Mary Pitsy souligne que le management de soi est dès lors très important. Plus de flexibilité signifie une reprise par l’individu de son propre rôle. Le leader de demain ne devra plus attendre que son entreprise le forme. Ce sera à lui de prendre en main son évolution professionnelle, quitte à prévoir des périodes d’interruptions.

 

Jean-Louis Van Marcke insiste lui sur la nécessité de revoir les manières de rémunérer et de motiver les leaders. Puisque la sécurité du travail tend à disparaître, il faut trouver des alternatives. Une piste serait de donner aux leaders plus de flexibilité en leur permettant de travailler sur plusieurs projets simultanément. Une autre serait d’aller plus loin dans l’individualisation de leur rémunération. Il faudra pour cela porter plus d’attention à ce qui motive réellement le leader.

 

Pour conclure, bien qu’il soit difficile de prédire ce que sera l’avenir, il est clair que les leaders de demain auront la capacité à se remettre en question rapidement. D’après moi, leur emploi du temps devra probablement être organisé différemment. Ils devront pouvoir prendre du recul en permanence afin de faire les bons choix et d’entreprendre continuellement.

 

(1) Voir aussi l’article ‘Nouveaux défis, nouveaux leaders’ paru dans le magazine Bizz de mars 2009.

 

A bientôt,

Damien 

Damien Colmant, Eveilleur de potentiel et fondateur d’Extend Coaching.

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