Je suis manager et j’ai du mal à rendre mes collaborateurs autonomes

Mes collaborateurs ne prennent pas d’initiatives. Ils ne sont pas autonomes. Ils attendent que je leur dise ce qu’ils doivent faire. J’ai l’impression d’être le seul à avoir des idées et à prendre mes responsabilités. Je n’ai plus de temps pour faire ce que je dois faire. L’une de ces situations est peut-être la vôtre…

 

Dans son livre « Managing Management Time » (1), William Oncken définit 5 niveaux d’autonomie qu’un collaborateur peut prendre par rapport à son manager. Le niveau 1 est le niveau d’autonomie le plus bas, le niveau 5 est le plus élevé :

 

5. Agir de façon autonome ; rapporter de manière routinière

4. Agir tout en avisant son manager immédiatement

3. Recommander et ensuite prendre les actions appropriées

2. Demander ce que je dois faire

1. Attendre que l’on me dise ce que je dois faire

 

On remarque que les niveaux 3 à 5 contiennent le mot « agir » ou « action ». Ces mots n’apparaissent pas dans les niveaux 1 et 2 qui sont plus réactifs.

 

Les collaborateurs agissant aux niveaux 1 et 2 sont réactifs et prennent moins d’initiatives. Le manager reste très impliqué dans l’exécution des tâches dont il garde ainsi l’entière responsabilité.

 

Les collaborateurs agissant aux niveaux 3 à 5 sont quand à eux plus proactifs. Ces niveaux sont propices à la délégation et à la prise d’initiatives. Le potentiel humain de l’équipe se développe. Les responsabilités et exécutions des tâches sont mieux distribuées. Le manager a le temps pour gérer son équipe et coacher ses collaborateurs. Il est moins dans l’exécution de tâches et gagne en influence sur son équipe.

 

Le manager professionnel utilise ce concept pour fixer un cadre de travail avec ses subordonnés. Je vais illustrer ceci par 2 exemples :

1.    Situation : Philippe est nouveau dans votre équipe. Vous lui donnez une tâche. Deux jours après, quand vous lui demandez où il en est, Philippe vous répond qu’il n’a pas avancé car il n’a pas bien compris ce que vous attendiez de lui…

Solution : Vous interdisez à Philippe d’agir au niveau 1. Quand il a besoin de clarifications, il vient vous voir. L’initiative est maintenant chez lui.

2.    Situation : Isabelle travaille pour vous depuis un moment. Elle a tendance à se plaindre de ses problèmes et attend de vous des solutions. Vous vous dites que ce n’est pas votre rôle. De plus Isabelle n’apprend pas par elle-même.

Solution : Vous demandez à Isabelle d’agir au niveau 3. Quand elle vient avec des problèmes, vous lui demandez de revenir avec des recommandations de solutions que vous évaluez ensemble.

 

Le niveau d’autonomie que vous fixez avec un collaborateur peut fluctuer d’un projet à un autre dépendamment de son expérience et de ses capacités.

 

Point Coaching : Quel est le niveau d’autonomie actuel de vos collaborateurs ? A quel niveau voulez-vous qu’ils soient ? 

(1) Managing Management Time, William Oncken (Edition Prentice Hall)  

A bientôt,

Damien

  

Damien Colmant, Eveilleur de potentiel et fondateur d’Extend Coaching.

4 commentaires pour Je suis manager et j’ai du mal à rendre mes collaborateurs autonomes

  1. Nadia dit :

    Merci pour cet article,

    En tant que manager, on est, en effet, souvent confronté à ce type de problème et pas de solutions adaptées.

  2. Delphine dit :

    Ca parait évident quand on le lit, mais le fait d’en prendre conscience va m’aider, je pense. Merci!

  3. Dante dit :

    Vous avez raison c’est un problème récurant dans bcp de PME
    J’ai pris des résolutions pour 2009 ( c’est bon pour le moral) ,
    La personne qui travaille avec moi depuis 10 est nommée Directeur ,et serra mon seul interlocuteur ( une entreprise de 10 personnes ) Obligation dans les 6 prochains mois de me consulter avant d’agir mais en me proposant min 2 solutions et ensuite de pouvoir agir et me tenir au courant après
    Bonnes Fêtes et une très bonne année 2009

  4. Etant dans une industrie technologique à l’export, le problème est que bien souvent la décision implique:
    1) une analyse claire du problème (cause)
    2) des montants financiers importants ou des conséquences importantes. Attendre coûte parfois très cher et mal décider (ce n’est pas toujours une décision simplement technique ou commerciale mais souvent un équilibre entre les 2 qui relève d’un « benchmarking). c’est réellement toute un gymnastique pour fixer des frontières d’autonomie. je privilégie la discussion en groupe avec un exposé en fin de réunion des propositions qui sont retenue pour pouvoir encore trancher dans un autre sens si besoin est.

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